返回列表【小鎮(zhèn)前沿】零售業(yè)人人自危，巧妙地布局渠道才是生存王道！
進入6月，新一輪的零售大戰(zhàn)已經(jīng)打響，與過去電商唱主旋律不同的是，今年線下渠道也加入戰(zhàn)局，阿里 蘇寧、飛凡、飛牛相繼亮劍，使千篇一律的零售大戰(zhàn)更具可看性。
零售戰(zhàn)爭從線上蔓延至線下，不僅代表零售業(yè)的前進方向，也是危機之下自救的重要舉措。零售巨頭清楚地明白，純線上或純線下的銷售模式，已無法滿足長遠發(fā)展需求，線上線下全渠道布局才是可行策略，平臺商家也必須快速適應(yīng)這一新變化。
值得注意的是，去年被持續(xù)唱衰的微商，如今市場已回歸理性，并呈現(xiàn)出逆勢崛起的態(tài)勢，未來或成為渠道變革不可或缺的重要力量。如果樂觀估計，未來中國零售業(yè)將三分天下，電商、實體、微商分別占比30%、40%、30%。
移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷各行各業(yè)，零售渠道變革之戰(zhàn)已悄然打響，沒有任何商家能夠置身事外。
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電商：人口紅利消失后轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下
今年3月，阿里2016財年總交易額突破3萬億大關(guān)，超越沃爾瑪成為全球零售業(yè)霸主，這不僅是阿里發(fā)展歷程上的一大里程碑事件，也將載入世界零售史，其最大意義在于這是數(shù)字經(jīng)濟的勝利。
阿里不滿足于只扮演線上渠道的角色，而是希望成為新商業(yè)時代的基礎(chǔ)設(shè)施，推動商家商品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售、營銷、售后等全流程的變革，這是由量變到質(zhì)變的過程。
正如前文所言，零售業(yè)只有線上線下齊開花才有未來，線上交易額一路高歌猛進，并不能確保阿里高枕無憂，人口紅利的消失倒逼其付出再大代價也要攻下線下這座城池。事實上，擅長戰(zhàn)略布局的馬云早已意識到線下將成為阿里下一個突破點，在逐步整合銀泰后，去年8月阿里以283億大手筆投資蘇寧，后者是國內(nèi)零售業(yè)中體量最龐大、轉(zhuǎn)型最成功的傳統(tǒng)企業(yè)。
融合10個月后，阿蘇共同宣布已進行“深入血脈和神經(jīng)末梢的融通”，通過陸續(xù)打通電商、物流、售后服務(wù)、營銷、金融、大數(shù)據(jù)等線上線下體系，雙方已經(jīng)在北上廣等6個城市實現(xiàn)半日達，并提供門店自提、就近門店送貨等多項服務(wù)。隨著融合漸入佳境，阿蘇未來規(guī)劃也浮出水面，豪言推動社會零售總額從30萬億走向300萬億。
這邊阿蘇盡顯零售野心，那邊其勁敵京東也沒閑著，去年搶先阿蘇聯(lián)姻一步，宣布戰(zhàn)略入股永輝超市，后者在全國17個省擁有360家大中型超市，生鮮是其優(yōu)勢品類。眾所周知，生鮮供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)多且復(fù)雜，以自營模式起家的京東經(jīng)營全品類生鮮面臨著極高的供應(yīng)鏈整合難度，借助永輝在生鮮采購和冷鏈物流的優(yōu)勢，京東可以彌補生鮮全品類的供應(yīng)鏈短板。
更為重要的是，永輝還可以為京東到家持續(xù)加碼，后者是京東力推的零售O2O業(yè)務(wù)。京東副總裁鄧天卓曾表示，京東做O2O不會碰重的供應(yīng)鏈，只提供解決方案，核心是物流，以眾包配送為主，自建配送兜底。永輝深入社區(qū)的數(shù)百家門店，可以成為京東配送體系中天然的倉儲和配送節(jié)點，京東配送隊伍接入后，形成一套完整的物流體系，以打贏物流攻堅戰(zhàn)，滿足用戶即時性、碎片化消費需求。
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實體：電商沖擊下被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下
傳統(tǒng)零售業(yè)凋敝早已不是新聞，時不時傳來的關(guān)店潮，使商場、百貨、便利店等零售業(yè)態(tài)人人自危。早在2014年，傳統(tǒng)零售業(yè)蕭條初露端倪。數(shù)據(jù)顯示，截至2014年8月，中國社會零售總額16.61萬億元，同比增長12.1%，其中大型零售企業(yè)商品銷售總額8.3萬億元，增速為9.7%，低于社會零售總額2.4個百分點，低速增長勢頭一直蔓延至2015年。傳統(tǒng)零售業(yè)之所以光環(huán)褪去，根本原因是用戶認知和消費習慣向線上轉(zhuǎn)移，線下零售商受到前所未有的生存壓力。
在零售業(yè)中，百貨受到電商的沖擊最大，其商業(yè)模式的本質(zhì)是地產(chǎn)生意，不涉足供應(yīng)鏈管理，重點放在選址、招商和會員管理，這種坐地收租的模式在電商面前幾乎沒有還手之力。電商搭建一個個“租金”低廉、流量可觀的銷售平臺，對百貨商場招商帶來沉重打擊，而且互聯(lián)網(wǎng)公司擅長的用戶信息和行為數(shù)據(jù)的收集、分析，也是百貨商場會員管理體系無法比擬的優(yōu)勢。
在這一背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)開啟自救模式，基本套路是：SKU和會員管理數(shù)據(jù)化、打通線上線下購物場景和流程、強調(diào)用戶體驗。只不過，不同零售商采取的突圍策略各有差異，蘇寧選擇與阿里聯(lián)姻，彌補線上銷量不理想的短板；萬達則選擇牽手騰訊、百度組建飛凡電商，受制于根深蒂固的傳統(tǒng)思維，上線近1年表現(xiàn)平平。
事實上，無論是阿蘇、騰百萬還是銀泰阿里、永輝京東，都傳遞出一個明確信號：越來越多的商超開始走出自身體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，成為商超轉(zhuǎn)型的主流作派。再比如物美，其放棄獨立運營線上的想法，與生鮮電商多點合作，后者可以幫助物美重塑流程，包括采購、商家管理、包裝等環(huán)節(jié)，提供商品“1小時送達”服務(wù)，確保用戶線上線下購物體驗的無縫對接。
除了商超與互聯(lián)網(wǎng)公司分工協(xié)作，也不乏商超自主搭建O2O業(yè)務(wù)框架并開發(fā)App，僅在業(yè)務(wù)層面與電商置換部分資源，大悅城、天虹商場是典型代表。不過，商超單憑一己之力，以自營電商模式企圖從阿里、京東虎口奪食，難度大且不可持續(xù)，拋開思維轉(zhuǎn)變不談，自營電商只是商超的補充，自身訂單支撐不了其運營成本，必須依靠線下給線上輸血，幾乎不可能實現(xiàn)盈利。
當然，也有財大氣粗的零售巨頭直接收購電商平臺，最典型的是沃爾瑪全資控股1號店，被視為沃爾瑪強化線上的重要舉措。不過，兩個龐大體系之間的全面整合難度極高，供應(yīng)鏈、SKU、用戶、支付、售后等環(huán)節(jié)存在諸多變數(shù)。值得注意的是，沃爾瑪收購1號店前夕，在深圳試點賣場O2O平臺速購，計劃推廣到全國，一旦發(fā)力推廣，將不可避免與1號店陷入左右互搏境地，如何協(xié)調(diào)兩個平臺為己所用，將決定沃爾瑪零售O2O的命運走向。
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微商：持續(xù)唱衰后逆勢崛起
在零售渠道變革如火如荼展開的當下，曾紅極一時的微商無法被市場正視。這也難怪，經(jīng)歷近2年野蠻生長后，微商的弊端逐漸顯現(xiàn)，商品來源不明、價格不透明、售后形同虛設(shè)讓用戶敬而遠之，微商從業(yè)者也對商品滯銷、利潤偏低頗感無奈。尤其是去年5月央視猛烈抨擊微商亂象，各種唱衰聲音此起彼伏，微商仿佛行將就木。
然而，微商不僅不會消失，而且生命力極其頑強。激烈的市場競爭使微商經(jīng)歷一輪又一輪的洗牌，凈化行業(yè)空氣的同時，也使得真正有競爭力的平臺存活下來，它們將成為商家銷售和會員管理的重要渠道。
一直以來，微商沒有一個明確的定義，甚至被等同于“朋友圈賣貨”。其實不然，微商是企業(yè)或個人基于社會化媒體開店的新型電商，即移動社交電商，朋友圈賣貨是C2C微商，有平臺背書的B2C微商才是未來，C2C微商最終會成為B2C微商的個人分銷商。
顯然，朋友圈賣貨不是長久之計，深度結(jié)合微信社交關(guān)系進行銷售的第三方購物平臺，以及基于微信深度開發(fā)的自營商城已成為微商的主流。前者催生出萌店、微店、有贊，后者養(yǎng)活一大批微信第三方開發(fā)者。
對商家而言，萌店、微店等平臺健全的分銷體系是其推廣商品和品牌的法寶，分銷體系是決定其銷量的關(guān)鍵所在，一旦喪失勢必對銷量產(chǎn)生嚴重沖擊。盡管目前尚無微信封殺萌店、微店外鏈的跡象，但或多或少給商家不安全感。相比之下，微信商城則完全可以讓商家高枕無憂，微信的社交關(guān)系、會員管理、支付體系都為其所用，越來越受到商家的青睞。
無論是萌店還是微店，在使微商走向正規(guī)化的同時，也為自身帶來廣闊的市場空間，未來商家覆蓋量和商品交易額將再創(chuàng)新高，成為不可或缺的銷售渠道。
未來電商、實體、微商銷售占比是不是3:4:3，這拿捏不準。但是商家在重視線上線下一體化的同時，千萬不要因為對微商的偏見而錯失渠道布局的良機，在微巴人人店等第三方微信開發(fā)者的持續(xù)推動下，微商終將迎來爆發(fā)。
對零售渠道而言，無論從線上走向線下還是從線下走向線上，難度都不小，思維轉(zhuǎn)變、人才優(yōu)化、供應(yīng)鏈重塑、盈利等，都是其繞不開的難題，如何從轉(zhuǎn)型陣痛中汲取教訓(xùn)大步向前，不僅考驗創(chuàng)始人的智慧和決斷力，也將左右企業(yè)未來命運。
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