ITerGet 創(chuàng)始人張正泉：“先詢問一個類似背景的人，去判斷下你要找的這些人有可能出現在哪些公司或者方向上。這個判斷完之后，就狂找這里面的人聊，同時在聊的過程中有幾個點需要注意：

1、不要一開始就吸引 TA 加入，而是得把你遇到的困難和問題都拋給 TA，讓 TA 來解決，你來聽方案。

2、每聊一次都讓 TA 幫忙推薦一個人，從而擴大你 target 候選人的面。說辭可以是：“你這個解決方案不錯，有沒有認識的人能幫我解決一下？”

高銳律師事務所合伙人劉真：“很多創(chuàng)業(yè)者問我們，給自己的合伙人應該發(fā)股權還是期權。這里的 ‘合伙人’ 定義會有很大差別，有些是知根知底，從上一家公司一起出來共同打拼的；有些是顧問或投資人推薦的；有些是從外部招聘過來的重要高管。

我們通常建議創(chuàng)業(yè)者，第一類合伙人（通常不超過一到兩人）可以也應當發(fā)股權，但對于彼此并沒有這么了解的新高管，一定要有磨合期，盡量給期權。我們見過很多案例：中途加入的 “合伙人” 無法順利融入團隊或達到預期，一年之內不歡而散，創(chuàng)始人當初為表誠意好心給出的股權在這時候卻成為公司一個收不回的棘手難題。反過來，能和公司一起走遠的合伙人，即便拿的是期權，歸屬期滿后其對應的經濟收益和股權是沒有差異的。 在股權上怎樣對待其它創(chuàng)業(yè)途中的合作伙伴，也是一門學問。

公司初期必然需要各種 ‘借力’，創(chuàng)始人會遇到很多承諾給資源和其它幫助的顧問和 “朋友”，和現金相比，這部分人群更希望能拿到公司的早期股份，這時候是給現金還是股份，給多少，什么性質的股份，是不是代持，是不是附加條件，引進這樣的股東會給未來融資加分還是減分……都是需要慎重考慮的問題。公司越成長，它的股權越是可以用來激勵創(chuàng)始人和團隊、在競爭中發(fā)揮優(yōu)勢的重要利器，必須從最一開始就慎重對待，把彈藥用對地方，至關重要。”

紅點創(chuàng)投袁文達：“在紅點的投資過程當中，有三家公司在 C 輪的時候引進了騰訊作為戰(zhàn)略投資，后續(xù)都發(fā)展不錯。我們認為是可取的，但需要去關注幾個方面，一個是時間：A 輪、B 輪更適合財務投資人，至少是領投。C 輪、或者當公司已經到一定階段，后期是可以考慮戰(zhàn)略投資的。

不過團隊要考慮清楚，引進一個戰(zhàn)略投資人，肯定會得到很多戰(zhàn)略資源的幫助，但也會失去一些東西。會不會引入戰(zhàn)略投資人之后，就喪失了其他合作機會？或者一部分的市場？這個對于公司的影響有多大？都需要事先考慮清楚。

另外，你希望從戰(zhàn)略投資方手中得到的資源最好事先說清楚，比如放在交易文件里作為附件。另外，即使是放在交易文件里，具體交易完成后，想要得到這些資源，還是需要創(chuàng)業(yè)團隊努力，去不斷做工作。很多大的公司像騰訊、阿里，機構還是非常龐大的，內部的資源都不夠用，作為一個被投公司，要得到這些資源，其實是需要付出巨大努力的?！?/span>

360 前 HRD 王文萍：“25 人以內的團隊，建議不需要分級。因為一旦分級，未來層級多了以后，對組織一定是種效率的損失。而是需要按照業(yè)務（產品、研發(fā)、運營、財務等）分團隊，并指定一個相應的責任人。

100 人以內的團隊都需要在文化上打好底子。所謂打好底子，就是要讓大家知道如果你跟不上公司發(fā)展了，就需要接受調整。比如員工要接受從現在打亂仗到未來打正規(guī)戰(zhàn)的過程，適應不斷的變化、隨時刷新自己。

到 1000 多人的團隊，沒有流程和規(guī)矩是不行的。這里分為軟性的規(guī)矩和硬性的流程。前者主要是約束核心的干部團隊。比如你在有困難的時候要上，在關鍵事件上真的要抗，不能去散播負面的東西。后者，比如我在做 business plan 的時候，應該按照怎樣的流程來做？在做銷售費用的時候，應該怎樣管控？

因此分為兩條線在走，所謂鐵打的銀盤流水的兵。鐵打的銀盤一個是我們的干部團隊，一個是我們的流程體系，這兩個基礎打好了，其他的再變，也不會傷筋動骨。”