返回列表【小鎮(zhèn)前沿】95%的員工留存率，這家公司是如何做到的?
在絕大多數(shù)科技創(chuàng)業(yè)公司里，招人都是一個頭等難題，而居高不下的員工離職率更是讓這個問題雪上加霜。然而Location Labs這家公司卻做到了95%的員工留存率，而且它從未主動開除過任何一個員工，5%的流失員工都是主動離職的.Location Labs是怎么做到這一點的呢？如何從零開始打造一個高員工留存率的公司文化呢？本文就是為解答這兩個問題來的。
10年前，Joel Grossman的一位商學(xué)院同學(xué)將自己引薦給了移動安全公司Location Labs的CEO Tasso Roumeliotis，而Grossman過去10年的職業(yè)生涯正是源于這一次不經(jīng)意間的引薦?！爱?dāng)時我正在攻讀MBA學(xué)位，想在舊金山灣區(qū)尋找一份科技公司實習(xí)生的工作。在實習(xí)公司的選擇上，我個人非?？粗厣虡I(yè)模式，我想到一家商業(yè)模式是我真正看好和相信的科技公司去實習(xí)?！?在被引薦給Location Labs后，Grossman順利通過了電話面試和一輪快速的面試，順利拿到了實習(xí)的機(jī)會，就這樣，他在Location Labs無薪實習(xí)了一個夏天。他的職業(yè)生涯也就此開啟。
首先，健康的員工留存率體現(xiàn)在哪些方面，又有哪些跡象呢？這個答案很明顯，就是員工不從公司離職。但是，如果你只在那等著觀察員工的離職情況，你在提高員工留存率方面的工作就已經(jīng)落后了。與其在那盯著員工流失數(shù)據(jù)，你更應(yīng)該做的是多留意員工與管理層的溝通交流方式以及員工彼此間的溝通交流方式。
Grossman發(fā)現(xiàn)，你可以從一個重要因素中來預(yù)測員工留存情況，即員工是如何加入公司的。“內(nèi)部員工推薦加入的占所有Location Labs員工的比例是非常高的。目前，60%的公司員工都曾成功推薦過其他人加入公司，超過40%的新招員工都是內(nèi)部員工推薦來的，其中還包括一些離職員工推薦的員工?！?/span>
公司內(nèi)部解決沖突爭議的方式則是一個稍微柔和的指標(biāo)。在公司團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)爭議，你是如何處理和解決的？一個健康的環(huán)境中肯定是會有爭議的。大家可以暢所欲言，針對任何觀點都可以進(jìn)行討論和爭辯。創(chuàng)新是任何一家公司的血液，也是讓團(tuán)隊成員享受工作并熱身投入的關(guān)鍵因素。然而，如果團(tuán)隊成員遇到問題都不愿討論和交流，凡事都吞吞吐吐、猶猶豫豫，創(chuàng)新也就無從談起。
在決策方式上，Location Labs非常重視它的 “爭議和承諾” 文化。公司領(lǐng)導(dǎo)人員會主動去搜集公司內(nèi)部存在的爭議。然而方向一旦確定之后，每個人都要在共同的任務(wù)和使命下行動?！斑@和在提交代碼之前需要進(jìn)行反復(fù)測試是同樣道理，你在決策之前也需要先去測試大家的各種想法，一旦決策后，大家就會承諾圍繞同一個目標(biāo)行動?！?/span>
除此之外，還有 “激情” 和 “團(tuán)隊協(xié)作意識” 這兩個要素，這兩個要素雖然難以衡量、量化，但對創(chuàng)業(yè)公司成功至關(guān)重要。在公司正在快速發(fā)展的階段，你很難停下來去了解團(tuán)隊成員工作是否充滿激情、是否有很好的團(tuán)隊協(xié)作意識。不過你可以通過它們的表現(xiàn)方式進(jìn)行衡量：“大家是否為了能在deadline之前完成項目而在早上一大早就投入到工作中？在不付我薪水的工作時間之外，我是否愿意和這些人待在一起？”
團(tuán)隊成員能高效地進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作是非常重要的。Location Labs為此還發(fā)明了一個獎項：“斯巴達(dá)盾牌” 獎，以此獎勵在團(tuán)隊協(xié)作上表現(xiàn)優(yōu)異的員工。“斯巴達(dá)盾牌” 獎主要獎勵給那些樂于幫助其他人的人。獲獎?wù)咄ǔＪ悄切├米约簶I(yè)余時間積極主動幫助其他項目團(tuán)隊的人，這些工作其實并非他們自己的份內(nèi)工作。大家之所以選擇留在公司，就是因為公司內(nèi)部的信任和忠誠度是大家能直接看到的。
最后，一個高員工留存率的環(huán)境也是一個高生產(chǎn)力的環(huán)境。員工留存率其實是生產(chǎn)力的一個分支。大家如果都能快樂工作，那么工作效率自然就會高。決定員工幸福感的關(guān)鍵因素并不是薪資福利，而是是否有機(jī)會完成有很大影響的工作。對于腦力工作者而言，讓員工感到被信賴并有充分施展空間是非常重要的。
大部分在科技公司上班的人在工作上花的時間都要多余與他們家人在一起的時間，然而很多公司對辦公室氛圍和環(huán)境卻并不是非常重視。Grossman和Location Labs團(tuán)隊在發(fā)展早期就開始重視在公司內(nèi)營造一種 “社區(qū)” 文化。在這種文化里，大家能夠感受到自己是被周圍的同事和自己的領(lǐng)導(dǎo)所重視和欣賞的，此外還要讓他們做一些有趣的挑戰(zhàn)性工作。確保大家對自己所做的工作有充分的主人翁意識。
團(tuán)建建設(shè)并不僅僅是下班后大伙在一塊喝幾杯（當(dāng)然這也可以是團(tuán)隊建設(shè)的一部分），還包括將大家以工作為中心緊密團(tuán)結(jié)起來，讓大家感受到他們的貢獻(xiàn)對公司是重要的和有價值的。舉個例子，在最近一次的重組中，之前按照技術(shù)劃分的產(chǎn)品團(tuán)隊轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑漳繕?biāo)和任務(wù)來劃分?，F(xiàn)在有5個任務(wù)小組分別上臺向整個產(chǎn)品團(tuán)隊成員展示各自小組的任務(wù)，團(tuán)隊中的每個成員可以根據(jù)自己的喜好來決定加入哪個小組。
在大部分公司里，員工都是被動接受任務(wù)的。Grossman和他的管理團(tuán)隊相信，如果每個人都能緊密圍繞目標(biāo)來工作，那么公司就能運行得更好。軟件是一個充滿創(chuàng)新的產(chǎn)品，如果我們能夠讓員工自行選擇感興趣的任務(wù)小組，解決自己想解決的問題，那么就算遇到挑戰(zhàn)他們也會迎難而上，不會輕言放棄。
在公司發(fā)展初期，你有足夠精力來管理整個團(tuán)隊，畢竟剛開始大家都在一間屋子里辦公。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，你就需要將日常的管理工作進(jìn)行下放和授權(quán)了。授權(quán)是提高員工參與度的一個很好的方法。
“10年前，我們公司只有20個人，那時我們可能很容易地確定誰做哪些工作，哪些工作是最重要的。如今，公司員工已有180人，有十幾個部門，這時你就沒法再像之前那樣做事了。我們?yōu)槊恳粋€產(chǎn)品都組建了各自的管理團(tuán)隊，這些團(tuán)隊負(fù)責(zé)確定產(chǎn)品在接下來一季度內(nèi)需要完成哪些任務(wù)。我們會召開小型的類型董事會形式的會議，各個產(chǎn)品的管理團(tuán)隊在會上展示他們的工作成果、目標(biāo)和遇到的挑戰(zhàn)，我們會針對性地給出建議?！盙rossman說道。
Location Labs通過這種策略取得了非常好的效果。隨著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊開始越來越多得塑造公司的流程，他們開始在公司內(nèi)塑造一種授權(quán)和代理文化，通過這種方式，小型的項目團(tuán)隊也能在工作中也能得到很大的授權(quán)。
對于做出貢獻(xiàn)和成績的員工，不要等他們開口就主動給他們相應(yīng)的物質(zhì)和職位晉升方面激勵，這一點很重要。
對于表現(xiàn)良好的員工，你肯定不想讓他們擔(dān)心或懷疑自己的貢獻(xiàn)是否得到了大家的認(rèn)可和肯定。在他們還沒有自己主動開口的時候，就要主動對他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?，這樣做的效果比等他們開口后再去滿足他們的要求要好得多。
然后很多創(chuàng)業(yè)公司并不是這樣做的，他們按照嚴(yán)格的周期進(jìn)行職位晉升等方面的激勵。這樣做操作相對簡單，在計劃和預(yù)算方面也能省不少事。然而我們并沒有這樣做，我們認(rèn)為，對待不同的員工要有不同的方式，這一點很重要。當(dāng)有人干得不錯，就直接告訴他：“你的工作做得很不錯，我們非?？春媚恪Ｎ覀儸F(xiàn)在就將你的薪資進(jìn)行調(diào)整，以更好地體現(xiàn)你為公司做的貢獻(xiàn)?！?做得好就及時予以獎勵，不要非等到一年中的特定時候再去獎勵。
就算是員工留存率再高的公司也會有員工離職的情況的，這是肯定的。不過一旦有員工離職，一定要想辦法從即將離職的員工那里獲得盡可能多的反饋，不管他之前工作做得怎么樣，最好都能和他進(jìn)行最后一次面對面的溝通談話。根據(jù)他們的反饋，看公司哪方面有需要改善的地方。
很多時候，你聽到的反饋其實你自己也早已有所耳聞。在公司快速發(fā)展的過程中，有人向你反饋了一個疑慮，你可能會說：“ok，我知道了，但我們依然必須加速前進(jìn)。” 如果有人因為這個疑慮而離職，這正是因為你沒有重視這個反饋所付出的代價，它提醒你今后更加注意。
在Location Labs，由人力運營團(tuán)隊負(fù)責(zé)和離職人員進(jìn)行最后的面談，這么做是有用意的。離職面談的目的不是為了試圖挽留他或是為自己進(jìn)行辯解。在大部分情況下，離職人員之所以選擇離職，這和人力運營部門其實沒有什么直接關(guān)系，相當(dāng)于中立第三方，這有利于獲得最有用和最真實的反饋。
在公司發(fā)展壯大的過程中，做到這一點非常重要。小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司可能一般不會為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，因為可能還沒太大必要，因為不管是CEO還是實習(xí)生，大家都擠在一塊工作，大家可以容易得在工作中領(lǐng)會到那些所謂的成功的秘訣。此外，加入小創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的員工本人可能也并不是太關(guān)心職位晉升等方面的問題。
然而隨著公司的快速發(fā)展和員工規(guī)模的不段壯大，公司里每天都會有各種各種新員工的加入，很多人也開始關(guān)心自己在公司內(nèi)的職業(yè)發(fā)展問題，“我在公司里能獲得怎樣的發(fā)展？” 開始成為很多員工心中的疑問。這個時候需要一對一的對每一個員工進(jìn)行談話，尤其是站在他們的角度來考慮他們的職業(yè)發(fā)展問題，明確告訴他們能夠在公司內(nèi)獲得怎樣的成長空間和發(fā)展機(jī)會，讓團(tuán)隊內(nèi)部盡可能少的出現(xiàn)猜忌。然而很多創(chuàng)業(yè)公司都忽視了這一點，有可能因為忙著前期找市場產(chǎn)品契合點而忘記做這方面的工作了，然而這又是非常重要的一個方面。在公司高速發(fā)展的時候，你必須要讓公司里的每一個員工都能隨著公司一塊成長和發(fā)展。這有這樣，才能留住員工。
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