返回列表阿里前副總裁：我在阿里巴巴學(xué)到的 10 堂課 l 干貨日
小編按：本文選自阿里巴巴前副總裁、首任美籍高管波特·埃里斯曼《阿里傳》。在這本書里，波特概括了他在阿里巴巴任職的 8 年中，學(xué)到的 40 堂課，這 40 堂課簡(jiǎn)單明了地概括了馬云的經(jīng)營(yíng)理念，以及阿里終成帝國(guó)的必然性。鑒于 40 堂課的內(nèi)容太多，所以我們選取了其中的 10 堂課展示給大家。
在阿里巴巴工作讓我學(xué)到了很多，關(guān)乎企業(yè)，關(guān)乎人生。這段經(jīng)歷顛覆了我對(duì)個(gè)人潛能的看法，讓我認(rèn)識(shí)到?jīng)]有任何背景的普通人只要在合適的環(huán)境里工作也可以創(chuàng)造出偉大的東西。最重要的是，阿里巴巴教會(huì)我怎樣才能實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，讓我知道兒時(shí)我們聽到的一些心靈雞湯在商業(yè)當(dāng)中居然也能適用。
只要馬云讓經(jīng)理們?yōu)楣驹O(shè)定目標(biāo)，我們都會(huì)拿出最樂觀的估計(jì)。馬云往往會(huì)把最終目標(biāo)提高到預(yù)計(jì)的 3~4 倍。剛開始，經(jīng)理們自然是不太情愿，馬云告訴他們要有夢(mèng)想，他對(duì)所有人都說：“如果你都不去想象，它就不會(huì)發(fā)生?！倍搅四甑?，我們幾乎每次都完成甚至超出那些看似不可能的目標(biāo)。
當(dāng)年在馬云的公寓里開始做淘寶網(wǎng)的時(shí)候，我們很容易就被 eBay 這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手嚇倒。那時(shí)，eBay 是行業(yè)老大和媒體寵兒，比我們的資源多得多。然而，盡管大公司把自己塑造成外表很強(qiáng)大的樣子，但是很可能是外強(qiáng)中干。就像我們永遠(yuǎn)不能低估自己一樣，我們也永遠(yuǎn)不能高估對(duì)手。
馬云常常拒絕閱讀關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的書，這點(diǎn)讓我覺得非常有趣。不過，從某種程度上講，他這樣做也是有道理的。簡(jiǎn)單地把一種商業(yè)模式從一個(gè)市場(chǎng)復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)算不上創(chuàng)新。我們可以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，但是更重要的是要服務(wù)好自己的顧客，為顧客提供新穎的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是簡(jiǎn)單地抄襲。一旦你詳細(xì)地了解他人的做法，難免會(huì)先入為主。就像馬云說的：“向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，但不要照搬。照搬他們，你就會(huì)死掉。 ”
馬云還總愛說一句話：“如果你是一只追逐兔子的狼，那么就盯住一只兔子不放。你可以為了抓住兔子而改變自己，但是不能更換目標(biāo)。”一旦一家公司忘記了自己的核心使命，這家公司很快會(huì)迷失方向。雖然阿里巴巴也改變著自己的商業(yè)模式，進(jìn)入全新的領(lǐng)域當(dāng)中，但是始終沒有忘記自己的核心使命——讓做生意變得更容易。
這世上有兩種人，一種人抱怨問題，另外一種人解決問題。當(dāng)然，每個(gè)人都會(huì)時(shí)不時(shí)地抱怨，宣泄情緒。但是，在建設(shè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，必須要把愛抱怨的人從團(tuán)隊(duì)中清除出去。愛抱怨的人不明白他們其實(shí)可以解決自己所抱怨的問題。即便僥幸通過面試，愛抱怨的人在阿里巴巴也待不長(zhǎng)。解決問題是創(chuàng)業(yè)的內(nèi)核。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要做的就是解決問題。
馬云經(jīng)常開玩笑說，如果他以后要寫一本關(guān)于阿里巴巴經(jīng)驗(yàn)的書，書名應(yīng)該是《阿里巴巴和一千零一個(gè)錯(cuò)誤》。在馬云身邊工作，我發(fā)現(xiàn)了每個(gè)企業(yè)家身上都應(yīng)該具備的兩個(gè)重要特質(zhì)：堅(jiān)韌和健忘。在困難面前，馬云總是堅(jiān)韌無比。我經(jīng)常會(huì)為犯錯(cuò)而懊惱，而馬云總是向前看，他經(jīng)常完全忘記了犯錯(cuò)這回事。要想成功就必須犯錯(cuò)，錯(cuò)誤是用來學(xué)習(xí)的，不是用來糾結(jié)的。
不少傳統(tǒng)管理者，尤其是亞洲的管理者，都喜歡自上而下的管理風(fēng)格。老板負(fù)責(zé)發(fā)號(hào)施令，員工把精力都放在取悅老板上面。往往老板還很喜歡這種狀態(tài)。但是，在阿里巴巴，馬云選擇設(shè)置一個(gè)很高的目標(biāo)，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)朝著這個(gè)目標(biāo)努力。這樣做，大家都能集中精力做業(yè)務(wù)，同時(shí)也能大大減少公司內(nèi)斗。在員工花大部分時(shí)間取悅老板的公司，這種內(nèi)斗屢見不鮮。
早在 2000 年，為了最終完成阿里巴巴國(guó)際上市的目標(biāo)，阿里巴巴組建了堪稱“夢(mèng)之隊(duì)”的管理人團(tuán)隊(duì)，他們中有的來自常青藤學(xué)校，有的供職于頂尖跨國(guó)企業(yè)和咨詢公司。他們的簡(jiǎn)歷放在公司招股書上會(huì)很好看，但是他們之間的合作并不順利。每個(gè)人都很自我，導(dǎo)致公司迅速偏離航向，瀕臨破產(chǎn)。后來，阿里巴巴的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)接替他們，再次成為公司的管理層。雖然這個(gè)團(tuán)隊(duì)里并沒有全明星選手，但他們合作得很好，取得了不俗的成就，如果僅看他們的個(gè)人簡(jiǎn)歷是無法想象的。
阿里巴巴和我所知道的其他創(chuàng)業(yè)公司有一點(diǎn)顯著的不同，那就是馬云讓員工能夠通過股票和期權(quán)分享公司的所有權(quán)，而且不是只有管理層才有資格。一般來說，投資者和公司創(chuàng)始人只會(huì)把股權(quán)激勵(lì)留給公司高管。然而，馬云從最開始就和 17 位創(chuàng)始人一起共享股份，在公司的發(fā)展中，馬云做到了讓各層級(jí)的員工都能夠得到股份，即便沒能得到股份，員工至少可以通過績(jī)效獲得期權(quán)。實(shí)際上，2007 年阿里巴巴國(guó)際上市的時(shí)候，公司不得不租下一個(gè)室內(nèi)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)才能容納下全部擁有公司期權(quán)的員工，為他們講解行使期權(quán)的步驟。
我堅(jiān)信阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力來自他們的夢(mèng)想，那就是為中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，為他們提供機(jī)會(huì)。不過，毋庸置疑，這種作為公司股東的感覺也幫助員工們凝聚在一起，共同渡過難關(guān)。我們都知道，如果我們?yōu)榭蛻糇龊梅?wù)，我們也能夠分享到其中的經(jīng)濟(jì)利益。員工中的這種主人翁精神可以讓團(tuán)隊(duì)更加團(tuán)結(jié)。
把公司的價(jià)值觀掛在墻上容易，但是把價(jià)值觀作為績(jī)效考核規(guī)則的一部分卻不簡(jiǎn)單。在阿里巴巴，員工獎(jiǎng)金和晉升的 50% 都和公司價(jià)值觀掛鉤，另外 50% 由績(jī)效決定。因此，阿里巴巴始終保持著“湖畔文化”，從創(chuàng)業(yè)之初“湖畔公寓”里的十幾個(gè)人發(fā)展到如今的 25000 名員工，這種價(jià)值觀從未改變。
我在阿里巴巴工作了 8 年，才完全認(rèn)識(shí)到中西方創(chuàng)業(yè)者管理方式的不同。我在商學(xué)院里學(xué)會(huì)，要做一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，先要搜集所有相關(guān)的數(shù)據(jù)，再進(jìn)行縝密的框架分析。但是，在阿里巴巴我發(fā)現(xiàn)這與我同事的做法完全不同，為了適應(yīng)環(huán)境，我不得不調(diào)整自己。一段時(shí)間以后，我逐漸具備了預(yù)判的能力，并能夠根據(jù)公司經(jīng)常改變的戰(zhàn)略快速調(diào)整自己，學(xué)會(huì)了順其自然。
我剛加入阿里巴巴的時(shí)候，有人批評(píng)馬云，因?yàn)樗_說：“在阿里巴巴，我們不做計(jì)劃?！睍r(shí)間久了，我發(fā)現(xiàn)馬云做出的多數(shù)重要決定都是依據(jù)他的直覺而不是深入的分析。這種以直覺為基礎(chǔ)的管理方式會(huì)讓任何一個(gè) MBA 畢業(yè)生瘋掉。從公司早期西方同事的高離職率來看，事實(shí)也確實(shí)如此。
在我離開阿里巴巴之后，我才意識(shí)到這種管理風(fēng)格有更深層的文化內(nèi)涵，或者說，道家思想影響著我的同事和阿里巴巴。根據(jù)道家的思想，要遵循事物的自然趨勢(shì)而為，不爭(zhēng)，即是無為。例如，水的流動(dòng)有其自然的趨勢(shì)，遇到堅(jiān)硬的巖石，水會(huì)繞過去，而不會(huì)改變?cè)瓉淼男羞M(jìn)方向。
和西方的管理方式相比，中國(guó)的管理風(fēng)格像水，而西方的管理風(fēng)格更像巖石。阿里巴巴的發(fā)展受到兩股強(qiáng)大力量的影響 —中國(guó)和互聯(lián)網(wǎng)。因此，我們必須快速行動(dòng)并適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以及中國(guó)的變化。在這樣一個(gè)創(chuàng)新的市場(chǎng)當(dāng)中，學(xué)會(huì)像水一樣順其自然，要好過像巖石那樣在水中一動(dòng)不動(dòng)。
處理政府關(guān)系有時(shí)會(huì)很棘手，有人認(rèn)為要想讓政府官員合作，只能通過不正當(dāng)?shù)姆绞健?shí)際上，政府官員還看重很多東西，其中一條就是想他們的選民或上級(jí)證明自己為所在的城市、省份乃至國(guó)家做出積極貢獻(xiàn)。
阿里巴巴認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，從最初開始我們的目標(biāo)就是把我們所在的城市——杭州打造成中國(guó)電子商務(wù)的創(chuàng)新中心。為此，我們?cè)诤贾菖e辦了很多高層論壇，邀請(qǐng)全球著名的政商界人士參加，把杭州打造成了“天堂中的硅谷”。媒體越關(guān)注，杭州越出名，杭州越出名就越受關(guān)注，形成了良性循環(huán)。沒過多久，阿里巴巴就成了杭州市的模范。這可以說是一石二鳥，一方面讓政府官員很滿意，另一方面也保護(hù)我們不受腐敗官員的要挾。
和政府戀愛不代表喜歡政府所有的政策。以現(xiàn)在的環(huán)境來說，很難想象西方的企業(yè)會(huì)喜歡并擁護(hù)中國(guó)的所有政策。更重要的是不要嫁給政府，和政府走得太近對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說都是有風(fēng)險(xiǎn)的。處理和政府關(guān)系的最好方式就是正確對(duì)待顧客、員工和社區(qū)，并讓他們知道你所做的好事。
90 年代，在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的外國(guó)企業(yè)員工經(jīng)常探討怎樣和當(dāng)?shù)卣賳T溝通。但是，隨著中國(guó)改革開放，中國(guó)經(jīng)濟(jì)變得更像精英體制。
最早進(jìn)入中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外國(guó)公司常常會(huì)夸耀自己和高層政府之間的關(guān)系有多好。 eBay 當(dāng)初把中國(guó)業(yè)務(wù)交給香港大亨李嘉誠(chéng)旗下企業(yè)的時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他們以為關(guān)系可以解決一切問題。能打開門走進(jìn)來很重要，但是走進(jìn)來不一定就能取得成功。
和其他地方一樣，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，對(duì)于企業(yè)未來而言，最重要的關(guān)系是和顧客之間的關(guān)系。
注| 本文由中信出版社授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦獨(dú)家發(fā)表
每周二，“干貨日”欄目為你推送干到?jīng)]底線的創(chuàng)業(yè)方法與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。