返回列表【干貨】顛覆式創(chuàng)新之父：從一杯奶昔告訴你什么是商業(yè)模式以及如何建立
在所有生產(chǎn)大型機(jī)的公司中，IBM 是唯一一家在小型機(jī)市場成為領(lǐng)軍者的公司；同樣，在所有生產(chǎn)小型機(jī)的公司里，它也是唯一一家在個人電腦市場上成為領(lǐng)軍者的公司。原因在于，只有IBM 公司投資創(chuàng)建了新商業(yè)模式，且其特性與顛覆性市場的競爭本質(zhì)相契合。至于其他公司，即使它們試圖全面進(jìn)軍新興的市場部分，也仍在用現(xiàn)有的商業(yè)模式去經(jīng)營顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品。
那么，什么是商業(yè)模式?如圖1-2 所示(創(chuàng)見公司(Innosight)的董事長馬克· 約翰遜(Mark Johnson)發(fā)展了此商業(yè)模式創(chuàng)新的框架)。它是由四大部分組成的相互依存的系統(tǒng)。價值主張是創(chuàng)建一個成功的商業(yè)模式的起點——即產(chǎn)品或服務(wù)能幫助目標(biāo)客戶更有效率、更便利、成本更低地完成他們一直渴望完成的工作。
接著，管理者需要投入一系列向目標(biāo)客戶傳遞價值商品所需的資源——包括人力、產(chǎn)品、知識產(chǎn)權(quán)、物資、設(shè)備、工具和現(xiàn)金等。在達(dá)成目標(biāo)的反復(fù)努力中，流程形成了。流程指慣常的協(xié)作方式，表現(xiàn)為雇員成功地完成重復(fù)出現(xiàn)的任務(wù)，它定義了為傳遞價值主張而整合資源的方式。
接著，盈利模式也就應(yīng)運(yùn)而生，它指為了抵銷傳遞價值主張時耗費(fèi)的資源和作業(yè)流程的成本所必不可少的價格、利潤、毛利率或凈利潤率、資本周轉(zhuǎn)和資本容量。
然而，經(jīng)過一段時間，成型的商業(yè)模式開始反過來決定哪些種類的價值主張能被投入市場，哪些不能。盡管創(chuàng)建一個商業(yè)模式的起點是價值主張，實現(xiàn)此價值主張的商業(yè)模式一旦形成，事情的因果關(guān)系就會顛倒，機(jī)構(gòu)能成功推向市場的只有那些符合當(dāng)前資源、流程和盈利模式的價值主張。換句話說，現(xiàn)行有效的商業(yè)模式往往限制了顛覆性技術(shù)的全面發(fā)揮。
商業(yè)模式創(chuàng)新是共同去實現(xiàn)一個新價值主張的一系列嶄新創(chuàng)造。通常，新生的商業(yè)模式是逆勢而生的，而一些顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新則是順勢而為的。顛覆式創(chuàng)新最初的價值商品是那些相較之前更加便宜和簡便的產(chǎn)品和服務(wù)。要實現(xiàn)預(yù)期的價值商品，顛覆式創(chuàng)新者接下來需要明確、詳盡的盈利模式，之后便是確定公司所需的行動計劃和資源投入水平。
因為價值主張是每個商業(yè)模式的起點，因此，理解消費(fèi)者渴望達(dá)成的目標(biāo)對成功的創(chuàng)新至關(guān)重要。
理解要完成的工作
公司選擇以何種方法細(xì)分市場是一個至關(guān)重要的戰(zhàn)略決定，因為這會影響產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品性能的改進(jìn)以及產(chǎn)品進(jìn)入市場的方式。
大部分廠商會按產(chǎn)品和消費(fèi)者特征將市場分類，例如，基于產(chǎn)品特征，汽車廠商把市場細(xì)分為小型車、緊湊車型、中型車和大型車，還有小型貨車、運(yùn)動型多用途車(SUV)、豪華車以及跑車。他們能準(zhǔn)確地說出每個細(xì)分市場的規(guī)模以及競爭者的市場份額。
基于這個市場結(jié)構(gòu)框架，他們希望用最低的成本、更快的速度提升產(chǎn)品性能，以期打敗所處領(lǐng)域內(nèi)的競爭者。同時，也有公司基于消費(fèi)者特征細(xì)分市場，從而劃分出低端、中端和高端市場，18~34 歲女性市場等。在企業(yè)對企業(yè)的商業(yè)領(lǐng)域，市場按大中小型企業(yè)、垂直行業(yè)等進(jìn)行細(xì)分。
幾乎所有管理者都會依照產(chǎn)品或消費(fèi)者類別來架構(gòu)他們的市場結(jié)構(gòu)，因為從企業(yè)內(nèi)部看外部市場時，風(fēng)景確實如此。這些分類方法的問題在于，消費(fèi)者看到的世界截然不同，問題偏偏是出在消費(fèi)者身上的。生活中總有需要完成的工作，他們就會購買產(chǎn)品和服務(wù)來完成它。
市場營銷人員想要與消費(fèi)者建立聯(lián)系，就必須從他們的角度看世界——理解自家產(chǎn)品在消費(fèi)者生活中的作用。需求，而非消費(fèi)者或產(chǎn)品，應(yīng)該成為市場分析的基礎(chǔ)。
下文中將列舉快餐和教科書行業(yè)的例子，并證明這些在傳統(tǒng)上按產(chǎn)品和消費(fèi)者細(xì)分市場的公司，若按工作需求細(xì)分市場，將受益匪淺。
顧客“使用”奶昔的秘密
不久前，一家快餐連鎖公司決定提高奶昔的銷量。它的市場營銷人員首先按產(chǎn)品——奶昔來區(qū)分市場，然后對最可能購買奶昔的客戶群進(jìn)行分析。公司邀請符合這些條件的人就怎樣改進(jìn)產(chǎn)品他們才愿意購買更多提出建議。專業(yè)小組成員隨后根據(jù)調(diào)查結(jié)果給出清晰的意見，公司再對他們的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。然而，這些并沒有對銷量產(chǎn)生任何影響。
一位員工花了一整天待在餐廳里，試圖理解消費(fèi)者購買奶昔這一行為想要滿足的需求。他記錄了每份奶昔被售出時消費(fèi)者同時購買了哪些產(chǎn)品，他們是獨自一人還是結(jié)伴而行的，是現(xiàn)場享用還是打包帶走的。我的同事驚訝地發(fā)現(xiàn)，超過40% 的奶昔是在早晨售出的;這些早晨來的顧客往往是獨自前來的;他們沒有買別的東西，而且是離開餐廳回到車上享用的。
第二天，研究者采訪了那些早晨來餐廳購買奶昔的顧客。他用對方能理解的措辭這樣問道：“打擾一下，請問您來這兒購買奶昔是希望滿足什么需求呢?”
顧客難以回答時，他試著引導(dǎo)他們：“想象一下，您在同樣情形下需要達(dá)成這個目標(biāo)時，如果沒有來這兒買奶昔，您會去買些什么?”結(jié)果表明，大多數(shù)顧客購買奶昔只是為了一個簡單的目的：他們需要開一段漫長而枯燥的車去上班。一只手放在方向盤上但另一只手無所事事時，總需要干些什么來打發(fā)開車時的空閑。他們當(dāng)時還不餓，但是明白到上午10 點鐘時就會餓，因此需要在早晨吃些東西。他們當(dāng)時面臨的煩惱是時間緊張，穿著工作服，同時右手幾乎是空閑的。
研究者在詢問其他哪些產(chǎn)品也可能滿足此需求時，顧客們有時會選擇硬面包圈，但硬面包圈既干澀又乏味，抹上奶油乳酪或果醬后又會把手指和方向盤弄臟。有時顧客會買只香蕉，但這也無法解決旅途困乏的煩惱。甜甜圈則沒法讓人挺過早晨10 點來襲的饑餓感。有些人會帶些糖果解決問題，但又會為吃甜食感到內(nèi)疚。結(jié)果，奶昔比它所有的競爭者表現(xiàn)得都出色。用細(xì)吸管喝完要花20 分鐘，這解決了旅途困乏的煩惱;只需用到一只手;盡管不清楚奶昔的原材料，但是人們明白，每天早上10 點就不會挨餓了。奶昔是不是健康食品都無關(guān)緊要，因為吃得健康并不是購買奶昔的目的。
員工觀察到，在一天的其他時間里，父母們在點餐時常會給孩子們買奶昔，這樣做是出于什么需求呢?因為他們一整周都在對孩子說不，這讓他們覺得自己是小氣的父母，給孩子買奶昔既讓他們感覺自己盡了父母之道，又撫慰了孩子。然而，研究者觀察到，奶昔并不能完美地實現(xiàn)此目的。他們發(fā)現(xiàn)在用餐結(jié)束后，孩子們還在用細(xì)吸管喝奶昔時，父母們則會表現(xiàn)得不耐煩。
消費(fèi)者購買奶昔可能是出于兩個截然不同的需求。一個忙碌的父親在早晨購買奶昔時耗時甚久(在一天中的其他時間，情況大不相同)，市場人員詢問他奶昔可以在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，若他的答案與相同時段的其他調(diào)查結(jié)果沒有兩樣，通過這種改進(jìn)是無法達(dá)成預(yù)期目的的。
一旦公司理解了消費(fèi)者的需求，哪種產(chǎn)品特性能更好地滿足需求，哪種改進(jìn)毫無用處就變得一目了然。如何更好地處理路途困乏的煩惱?把吸管做得更細(xì)，讓顧客喝得更久。拌入小塊的水果、堅果或者糖果，車主偶然吸入嘴里時，會給早晨單調(diào)的路途增添一點新奇和期待。同樣，可以在柜臺前擺臺自動售賣機(jī)，向消費(fèi)者出售預(yù)付充值磁卡，這樣他們只需刷卡即可，便不會被堵在“車上購物”通道里。當(dāng)然，要解決孩子們的需求問題，需要開發(fā)完全不同的產(chǎn)品。
正如彼得· 德魯克所言：“消費(fèi)者購買的商品很少是公司以為它正在賣的那些?！?/span>
理解工作需求，為更好地滿足需求而提升產(chǎn)品質(zhì)量、挑戰(zhàn)真正的競爭者——不是其他連鎖店的奶昔，而是堅果、硬面包圈、香蕉和路上的無聊時光，這樣做才能擴(kuò)大公司在奶昔市場上的份額。拓寬的市場類別給了我們一個重要的啟發(fā)：按需求界定的市場往往比按產(chǎn)品分類的市場要大得多。那些陷入誤區(qū)、將產(chǎn)品種類等同于市場容量的人不明白誰才是真正的競爭者，也不明白如何從消費(fèi)者的角度提升產(chǎn)品價值。
在認(rèn)識早晨售出的奶昔的真正作用之前，公司認(rèn)為它只是用來搭配出售的飲料，于是開發(fā)了一系列讓人眼花繚亂的組合，包括三明治、配菜、沙拉、其他飲料和甜點，但是這些組合對于任何人和任何情況都通用，且效果并不出色。
此種打包銷售的模式只會讓公司自身陷入產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭中——對手是香蕉、堅果、硬面包圈、早餐飲料、咖啡、健怡可樂以及其他快餐。一旦連鎖餐廳明白，產(chǎn)品目標(biāo)是給早晨的路途解乏，達(dá)成此目標(biāo)的組合將大不相同——將一份優(yōu)化過的產(chǎn)品、服務(wù)遞送機(jī)制和支付系統(tǒng)結(jié)合起來。這種方式是大多數(shù)競爭產(chǎn)品難以復(fù)制的，因為其他人并不知道其中的原理。將公司的資源、流程、利潤模式專有地整合起來，去滿足消費(fèi)者一直希望滿足的需求，這才是競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。
（文章節(jié)選自《創(chuàng)新者的處方》作者：顛覆式創(chuàng)新之父—克里斯坦森
有想法
有創(chuàng)意
服務(wù)地址：紹興市柯橋區(qū)華齊路創(chuàng)意大廈13樓
