1. 品牌商：合作，探索，觀望，平衡。對于海外一線（爆品）品牌商而言，除了要維護自己原有線上線下零售體系穩(wěn)定和品牌形象，部分品牌商也在自主積極探索以何種方式在中國這個大增量市場中分得一杯羹。一些特殊品牌如花王，不愿意電商渠道破壞其品牌信譽和供應(yīng)鏈（比如花王曾警告過某平臺，毀壞花王十余年經(jīng)營出的高端品牌形象與口碑）；而對于二三線中小品牌商、電商、大型商超，它們的合作動機更強，更積極主動地希望把自己的品牌帶入中國市場，再加上在中國并沒有原有合資公司和零售體系影響，合作方式可以更加直接靈活。

2. 物流供應(yīng)鏈服務(wù)商：趁「市」而上，服務(wù)前端。這一類玩家很多擁有多年的跨境貿(mào)易，物流，分銷，供應(yīng)鏈服務(wù)的經(jīng)驗積累，趁著行業(yè)整體向好的趨勢，大家既有危機感又積極擁抱紅利，為提高行業(yè)整體服務(wù)體驗努力往前跑。部分大佬如順豐、韻達也開始利用物流優(yōu)勢積極探索前端市場。阿里于 5 月 5 日正式宣布旗下 1688.com 將正式上線全球貨源平臺。

3. 國內(nèi)電商巨頭：維系原有江湖地位，爭取更大市場。2014 年開始，電商巨頭們紛紛以不同形式涉水跨境，一邊坐擁大流量，一面不敢懈怠積極發(fā)展跨境業(yè)務(wù)維護自身地位穩(wěn)定。天貓國際、京東海外購、蘑菇街、聚美急速免稅店、唯品會、一號店、網(wǎng)易考拉等等，基本你想得到的大佬們都已經(jīng)開始發(fā)揮固有優(yōu)勢積極部署。流量，資金，供應(yīng)鏈，海外 BD 能力是跨境電商早期發(fā)展的必備要素，但大佬們自身也面對困境重重，一方面原有團隊對海外產(chǎn)業(yè)鏈認知度整合力并不高，負責(zé)跨境業(yè)務(wù)線的團隊并不見得有創(chuàng)業(yè)公司強，即便有流量，轉(zhuǎn)化也不理想。而供應(yīng)鏈問題是所有跨境電商的共有困境。從去年各位大佬的交易數(shù)據(jù)來看，各家都并不滿意，再加上和原有業(yè)務(wù)沖突頻發(fā)，各方利益平衡也需要不斷磨合探索，跨境方向的精力和團隊投入也受制于很多因素，行業(yè)人才也需要在行業(yè)成熟發(fā)展過程中逐步培育，在這一點上大家的起步分別并不大，其實也為創(chuàng)業(yè)公司的成長留下了機會。幾年過后，巨頭們或許還是領(lǐng)跑者，但市場足夠大，相信優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司還是有機會占據(jù)自己的一席之地。

4. 創(chuàng)業(yè)公司：在混戰(zhàn)中求生。巨頭們的加入進一步推進了價格戰(zhàn)的提早到來，很多初創(chuàng)企業(yè)模式還在摸索，海外正在拓展，供應(yīng)鏈正在構(gòu)建，資金還沒到位，就像一群還沒有穿好裝備的士兵被硬著頭皮拽上了戰(zhàn)場，死傷慘烈估計是避免不了。能活下來的要不就是選擇了比較聰明的方向，要不就是已經(jīng)穿好了裝備，又或是后來居上的可能性也不是沒有。

5. 傳統(tǒng)零售商：轉(zhuǎn)型已成必然。面對持續(xù)上漲的電商規(guī)模，傳統(tǒng)零售業(yè)績卻一路下滑。《2014 年度中國電子商務(wù)市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》顯示，2014 年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達 13.4 萬億元，同比增長 31.4%。其中，網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達 2.82 萬億元，同比增長 49.7%。但根據(jù)東方財富數(shù)據(jù)，截至 4 月 9 日，A 股零售板塊已經(jīng)公布業(yè)績的 29 家上市公司中，16 家營業(yè)收入出現(xiàn)下滑，占比達 55%，凈利潤也大降。傳統(tǒng)零售商，也看到跨境這個大市場，正在轉(zhuǎn)型 O2O，積累線上數(shù)據(jù)。雖然在技術(shù)、流量和人才方面都不占優(yōu)勢，但其加入還是加劇了跨境領(lǐng)域的競爭態(tài)勢。

6. 中小微商：毛利低，傍大腿。中小微商包括買手，朋友圈代購，和一些中小貿(mào)易商家。隨著各路實力大平臺的加入，大部分主做日韓標品、尤其是韓國中小微商的生存毛利空間會越來越薄，紛紛依靠各類平臺的策略紅利入駐合作，共同教育用戶培育市場。

7. 消費者：認知提升，帶動市場壯大。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《中國跨境網(wǎng)絡(luò)購物研究報告》，2014 年中國網(wǎng)購用戶中，跨境網(wǎng)購比例僅為 15.3%，還有很大空間可以開拓。從消費者層面來看，海淘人群構(gòu)成一部分是 80、90 的媽媽大軍，以母嬰領(lǐng)域作為起點培養(yǎng)了自己海購的消費習(xí)慣，另一部分是海歸和有海外旅行購物經(jīng)驗的人，除了有自用需求外還輻射到周邊的親友逐步接受國外質(zhì)優(yōu)價廉的商品品牌。現(xiàn)在提到海淘，消費者并不能馬上想到一個合適的購買平臺，需求層面要保真，豐富，價廉，物流快，就看各路玩家誰可以最快滿足這些需求，形成品牌效應(yīng)首先占據(jù)消費者的意識。

跨境進口電商也許是國內(nèi)電商最后一次混戰(zhàn)中，改寫國內(nèi)電商格局的機會和新增長點，我期待在戰(zhàn)役中「?！钩龅哪且粌杉覄?chuàng)業(yè)企業(yè)。行業(yè)洗牌將以實力玩家的加入和價格戰(zhàn)作為開端，體量規(guī)模小的電商會轉(zhuǎn)型差異化競爭，有核心競爭力的創(chuàng)業(yè)公司將活下來在這個足夠大的增量市場中站住腳。

各類玩家的激烈角逐，會促進跨境供應(yīng)鏈控規(guī)?；?，幫助中國的中產(chǎn)階級完成消費升級，推動整個零售行業(yè)的整體價值升級和成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。大家的終極目標和故事確大都比較一致，都是希望可以成為中國 5 億中產(chǎn)階級跨境消費的平臺——世界商城。在這場戰(zhàn)役中，大佬也好，小兵也罷，都將在上游供應(yīng)鏈整合能力、管控力、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、運營能力和人才上受到考驗，最終「剩者」為王。

如果創(chuàng)業(yè)公司能：

第一、有強大的海外商品組織和貨源整合能力；

第二、強市場，在國內(nèi)有較好的流量獲取和轉(zhuǎn)化能力，比如切中用戶痛點，強正品保證，強服務(wù)體驗售后保證，價格優(yōu)勢等；

第三、團隊有電商基因，有擅長運營和海外供應(yīng)鏈管控的人才，有良好的物流清關(guān)流程管控能力；

第四、如果能有良好的地方政府關(guān)系；

第五、有行業(yè)格局觀和正確的戰(zhàn)略模式；

第六、創(chuàng)始人要有很強的融資能力，這是一種綜合實力，是戰(zhàn)役勝利的供給保障；

最終誰能搞定供應(yīng)鏈，搞定流量，最終轉(zhuǎn)化成銷售，誰能把握競爭格局，認清自身優(yōu)缺點，不斷調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，吸引關(guān)鍵人才加入，誰就能在萬億級的市場立足。